“金三银四”有多可怕？从财务角度解析员工离职成本

          春节过完了，需要盘点和总结的事情告一段落，想拿的奖金和年终奖也已到手，节前“忍”到节后的人们要开始行动了。

依照往年的数据，10%左右的人会在年前敲定新的去向，年后回归即开始着手办理离职、入职的事宜；50%的人会更新简历，把更换工作提上日程；另有30%的人在动与不动之间摇摆，但显然离开的想法已经产生；只有不到10%的人毫无跳槽的意向——这便是金三银四的人才市场状态。

而另一方面，不少公司，甚至是跨国的大型企业，仍有一种“铁打的公司，流水的职员”的消极观念，不在乎人才流失，认为“你不做大有人想做，走了正好可以用更低的薪水再招一个”，这种消极观念究竟会带来多大的损失，国内领先的企业关怀及忠诚度管理云平台云弹福从财务角度对员工离职成本进行公式计算并认为, 人才流失成本主要包括直接成本和间接成本两部分 ，其中：

直接成本= 离职成本 +岗位空缺成本 +替换/招聘成本 +培训成本 +损失的生产率成本 -节省的成本

离职成本 ：员工辞职后企业仍需支付给员工的费用，企业辞退员工的补偿费用，及员工即将离开企业时造成的工作或生产效率低下产生的损失。

岗位空缺成本 ：空缺导致的业务进度减缓或停滞，以及关键岗位上关键人才流失带来的企业竞争力下降等损失。

替换/招聘成本 ：替换成本包括内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等；招聘成本包括招聘的准备工作、筛选简历、面试成本、录用准备成本、办理录用手续等成本。

培训成本 ：主要指岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等。

损失的生产率成本 ：由于未完成工作、岗位空缺、新员工适应期等工作损失的生产率成本。

间接成本=团队士气成本 +人才梯队建设成本 +核心机密泄露成本 +企业声誉成本

团队士气成本 ：根据有关机构估算，一个员工的离职将诱发三个员工的离职想法，即如果企业员工离职率为10%，则有10%x3=30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有20%x3=60%的企业员工正在找工作，致使企业的团队处于一种人心动荡士气涣散的迷惘状态，工作效率的低下可想而知。

人才梯队建设成本 ：企业的人才梯队建设需要循序渐进，空降军容易产生水土不服的结果，但频繁的人才流动会导致企业在选拔中层管理人员时面临无人可用的困境，也将导致从中层人员中选拔高级人才时造成内部岗位的空缺和人才断层的现象。

核心机密泄露成本 ：包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。而离职员工带走的资料和信息如果流入到竞争对手，将会产生更大的影响，有可能直接威胁到公司生存的根本，比如事关企业的关键技术与核心竞争力，打击可能是毁灭性的。

企业声誉成本 ：频繁的员工流动会增加企业内部及外部人员对于该企业的猜忌和传言，破坏企业的声誉，同时离开的员工难免对企业存在的问题发出评价，且大多数都是负面的评价，也会影响到企业再次招聘时人才对于企业的调查和观感，致使企业错过合适的人才。

一个年收近500万元的中小企业，一个年薪20万业绩良好的中层管理者离职，在马上就能找到继任者的前提下，按照上面的公式粗略计算，带来的损失是—— 230万元 ！

那么面对金三银四这样人才流动率较高的状况，企业应该如何节约成本？虽说员工离职大方向上可以归结为“钱没给到位、心委屈了”两个理由，但其实从HR的实际工作来看，不同阶段的人才流失有不同的原因，因此也该有不同的应对策略：

两周离职

症结：员工心理预期与实际落差较大，包括对职场环境、入职培训、福利待遇、公司制度等多方面的不满意。

对策：入职面谈时HR需开诚布公，不隐瞒不渲染，帮助应聘人员对公司情况有一个客观认识，同时规范和完善入职各个环节的工作，让新人感受到被尊重和被重视，使之顺利融入新的工作环境和岗位。

三个月离职

症结：排除不能胜任的情况，则多与工作内容、岗位设计和员工预期不符有关。

对策：HR需要检讨公司的岗位设计、职责范围、应聘资格、面试标准等方面是否存在不合理之处，明确要求及时调整，减少招聘环节的无效劳动。

六个月离职

症结：与人有关，尤其是直接的上级领导和共事密切的同事。

对策：领导力培训仍然是人力资源领域的关键话题之一，不同的领导能催生出完全不同的结果。HR需要在平时就注重公司管理者们的领导力培训，掌握管理者应该具备的素质，管理者也应主动了解下级的优势，并学习让员工发挥优势和价值的管理方法。

两年离职

症结：企业文化缺乏正向凝聚力，留不住人。

对策：一个企业的文化缺乏力量，或者说缺乏正向的价值取向，会让这个企业失去灵魂，失去吸引人才最根本的东西，员工留在这样的企业的理由往往只是为了短期的利益，忠诚度无从谈起。HR需要正确运用福利、激励等策略和手段，让积极的企业文化不仅停留在文化墙，而是切实落地。

三到五年离职

症结：职业发展看不到满意的结果，学不到新知识和新技能，薪酬提升空间不大，没有更高级职位提供。

对策：HR需要了解不同类型员工对于上升空间的需求，了解他们的心理动态，合理设计职业发展通道，关注职业市场供求关系调整薪酬与职位设计，注重职业技能培训的质量。

高效应对法

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