海尔：管理的大航海时代
一名普通的海尔印度本地员工，发现作为冰箱主要用户的家庭主妇们，不喜欢频繁弯腰开冰箱门。同时，80%的印度人是素食主义者，对蔬菜水果的冷藏需求更加强烈。
他快速行动，在内部组建团队，开发了一款名叫BM的冰箱。这款冰箱，70%的空间是冷藏室，只有30%的空间是冷冻室。印度家庭的冰块使用量比较大，BM冰箱还能够实现一小时快速制冰。
2016年5月推向市场以来，仅仅过去90多天，该产品市场份额就占据了同类产品的70%，成为印度热销的一款冰箱。冰箱的项目团队，也从销售业绩的增长中，获得了直接收益。
这是海尔管理变革全球一体化的缩影。1999年，海尔在美国建立第一个海外工业园，开启国际化战略，而今已将GE家电、新西兰斐雪派克、日本三洋白电悉数收入囊中。从制造家电的企业，转型孵化创客的平台，海尔选择全球联动。
15世纪到17世纪，属于欧洲的大航海时代。欧洲人发现了很多以前不为人知的地方，同时向外输出文化与价值观。对中国企业而言，现在也是一个大航海时代，而海尔这样的公司，正在向其他地区输出管理价值观。
南亚故事
9月26日，我在青岛见到海尔印度总经理Eric Anthony Braganza。他这次回总部，是为了参加“2016年海尔全球创客峰会”。全世界的海尔同事，无论国家和肤色，在这一天，一起回顾过去8个月的成绩，分享好的经验与做法。
他在家电行业有着30年的工作经验，自从2009年加入海尔，亲身见证了这个品牌，在印度从小到大发展的过程。他认为，海尔印度有可能成为印度家电市场的领导者。他的短期目标，是在2018年成为印度行业排名前五的公司。
“我觉得目前海尔进行的管理变革正逢其时，印度市场增长很快，很多品牌在深入发展。印度又是一个很大的国家，想在印度市场取得成功，需要与众不同的方法。海尔的很多变革非常有效，我们已经在海尔印度进行复制。小微企业、独立运营、内部创业，能够让员工和用户直接相连，不断进行创新。这是我们跟其他企业不同的地方，其他企业没有人可以做到这一点。”他说。
与通常人们的理解不同，印度这样的新兴市场，更容易接受变革。“接受新概念非常好，因为印度市场不是很成熟，海尔印度也是比较年轻的公司，更容易创新。”
除了BM冰箱，还有一款冷柜，也是通过交互发现用户需求，目前是该品类印度销量第二的产品。此前，冷柜在印度大多通过工程渠道销售，随着人们生活水平的提高，零售渠道也有了购买需求。海尔印度适时推出面向零售渠道的冷柜产品，市场份额与销量双双大幅增长。
巴基斯坦的情况与印度有相似之处。总经理Shah Faisal说，海尔在巴基斯坦已经是排名领先的家电品牌。巴基斯坦的家庭成员多，需要的空调也多，冰块用量同样很大，冰箱体积也要大一些。
“我们坚持本地化策略，制造适应本地需求的产品，取得了不起的成绩，我们的空调和洗衣机排名第一，冰箱排名第二。让员工加入决策过程，成为小微主，每个人都觉得自己对公司有所有权，自己就是CEO，有更大的动力工作。”他说。
印度员工发现，推行“人单合一”模式以后，只要努力，他们就可以获得更高的收入，因此“士气高涨，充满活力”。然而，印度的媒体、同行、研究者、消费者，并不知道海尔印度正在进行的管理变革，他们只知道，这家公司增长非常迅速。
可以明确的是，海尔在印度不是一个价格驱动型品牌，而是定位中高端，不会通过价格战提高销量。“定位成功之后，消费者比较认同，销售额自然也就上去了。”Eric Anthony Braganza说。他对员工的关键要求，是保持头脑开放，接受变革。“因为市场需求变化很快，聪明和经验固然重要，但接受变化、乐于学习更加重要”。
Shah Faisal说，巴基斯坦也是全球化的一部分，他的祖国，互联网行业发展越来越快，人们已经习惯使用新技术，年轻人爱用智能手机和社交网站。“我们会进行更多的互动，了解用户需求，给他们提供更有附加值的产品，从产品设计、物流、服务各方面，利用社交媒体和最新技术，提供全生态系统的服务。”
发达市场的实践
海尔欧洲正在转变公司文化。原来总是“目标不统一，互相抱怨。反应速度慢，奖励低效，不敢承担责任”，现在“激励以业绩为导向，而不是努力工作无业绩，加强速度和紧迫感，以结果为导向。”
海尔欧洲的人事变化之大令人震惊——超过50%以上的员工优胜劣汰率，先后引入新的北欧/东欧区域总经理、英国总经理、德国总经理、物流及IT总经理、纽伦堡研发中心总经理、空调总经理。被淘汰的员工，主要是因为在“官兵互选”中不被团队认同，或者排在了最后的10%。然而，不是为了裁员而裁员，而是愿意创业的人可以留下，不愿意创业的人，只能离开。
员工还与公司进行对赌。基于自愿原则，员工（主管及以上）可以把2016年的奖金投资购买海尔海外股票。与员工的投资额相匹配，海尔欧洲会通过第三方购买股票。然后明确未来3年的KPI，每年年底，高层管理者确认绩效系数，股票总量的三分之一，会乘以系数分配给员工（如果离开公司，则失去长期投资）。
斐雪派克是澳大利和新西兰备受消费者喜爱的家电品牌，也是市场份额领先的品牌。过去8个月，斐雪派克销售收入同比增长了8%，增幅是行业平均水平的1.6倍。值得一提的是，有一款洗衣机上市18个月，市场份额就从1%增长到了22%，是现在澳大利亚畅销的滚筒洗衣机。采用开放合作，斐雪派克的工业设计和电机、驱动系统、感应系统等优势部件，加上青岛的新滚筒机平台与制造规模，最终成就了这款产品。
在北美，GE家电推出的Opal品牌，在Indiegogo众筹平台展开众筹，原定筹资15万美元，实际筹资277.33万美元。在筹资最快达到50万美元的项目中，排名第13位。从需求、设计、筹资，产品全部通过社会化方式运作。
2015年，日本洗衣店行业规模达1亿美元。预计2016年，海尔日本的社区智能洗衣店收入将达6300万美元，市场份额有望达75%，经营利润率达7.36%。社区智能洗衣店，开创了“连锁便利店+洗衣店”的创新模式，还接入了第三方管理洗衣店运营公司。
顾客本质上要的是干净的衣服，而不是洗衣设备本身。通过移动互联网，消费者可以确认洗衣店是否有空闲设备，并且提前预约。到了洗衣店，把脏衣服放入洗衣设备，设置好洗衣标准，可以利用这段时间出去逛一逛。等衣服洗好了，顾客会收到提示信息，回来取衣即可。除了洗涤常规衣物的设备，洗衣店还配有洗涤宠物用品，以及地毯等大件织物的专用设备。
想改变日本消费者的习惯不容易，但海尔日本做到了。社区智能洗衣店从无到有，开创了全新的运营模式。初期收入构成，主要来自硬件与售后服务，下一步进化的目标，是拓展到物联网软件服务，直至可以通过增值咨询服务和定制产品提案收费，2020年的营收目标是7800万美元。
融合不同文化的沙拉酱
这次峰会，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏也做了主题演讲，题为《人单合一机制驱动下的物联网时代引领者》。他再次提到组织变革的必要性：传统时代，企业要么创立名牌，要么成为名牌的代工厂；互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。
这种趋势不以人的意志为转移。他在台湾考察，去过一家为耐克代工的制鞋企业。这家公司，不是一般的代工商，而是从养牛到牛皮制作，从设计到生产，覆盖全产业链的大型企业。耐克每年要做的工作，只是过来挑出那些需要大批量生产的款式。他问公司的老板，既然所有的工作，都替耐克做了，为什么不做一个自己的品牌。老板回答：“不行，打造品牌的代价太大了！”
与此类似，成不了平台的企业，只能成为平台的一部分。电商网站是平台，但海尔要做后电商的社群平台。PC互联网解决了信息不对称问题，移动互联网解决了速度问题，但未来一定是场景商务，要站在用户角度，提供个性化的产品与服务。
面对台下各个国家的创客，张瑞敏说海尔要打造“沙拉酱式”融合多元文化的体系。西餐的沙拉，有各种不同的蔬菜，沙拉酱是一样的。“我们的多元文化并存，不能说哪一种文化好，哪一种文化坏，都有它的特色。但沙拉酱是统一的，就是‘人单合一’。用‘人单合一’把不同文化融合到一起，我觉得会产生更大的效应。”他说。
他的讲述，进入了哲学层面。西方文化习惯两分法，“主体和客体，思考与肢体，心灵与事物”，都是相对的。传统管理也是如此，管理的主体是管理者，管理的客体是被管理者，管理的手段，就是各种管理方法。
“基督教说要超脱世俗，就要灵魂和肉体分开。肉体属于社会，是世俗的，灵魂是自由的，可以和上帝对话，得到净化升华，最后进入天堂。基督教和佛教一样，都有目的性，就是要走向天堂。”
他还以西班牙圣家族大教堂的设计风格作类比。他说：“有一句话，直线属于人类，曲线属于上帝。建筑上用直线太简单了，用曲线非常难。管理上，大家都习惯线性思维，不习惯非线性思维。传统时代，一定是线性管理。互联网时代，一定是非线性管理。”
古希腊人相信，所有事物可以切割至最小的组成部分：原子。世界由原子构成，原子可以互相碰撞，但碰撞之后，还是会回到原来的地方，整个世界还是保持稳定有序。
21世纪的量子思维，认为世界并非由原子构成，而是由能量球构成。能量球相互碰撞，相互结合，产生新的力量。2015年，张瑞敏和“量子管理学”提出者、牛津大学教授丹娜·左哈（Danah Zohar）有过交流。左哈说，她一直想找到符合其学说的企业，没想到在海尔找到了。海尔的小微，就是能量球，每天不断碰撞，产生新的能量。
显然，中国文化的混沌思维，更加适应当下的复杂局面。康德说：“人是目的，不是工具。”这是张瑞敏经常用以说明，为何要从人的本性出发、调动积极性的一句话。而《易经》的最高境界“群龙无首”，则经常被他用来描述这样一种状态：没有所谓的CEO了，人人都是自己的CEO。
来源：中国质量报