尚德机构O2O样本：做对抗随机性的宠儿

　写在前面：随机性命运

　　尚德机构是一家典型的传统培训机构，涉及领域包括自考、会计师和教师资格证等，曾经的模式是线下面授服务。从2003年创办至今，尚德机构在11年里自我革命三次，一步步向互联网靠拢，2014年6月最终决定不再接受任何线下教学课程订单，全部向互联网转型。

　　传统企业为什么转型难：第一是思维方式，第二是模式构建，第三是战略部署。尚德从线下面授完全转型互联网过程非常有代表性，我们能够看到尚德有思考有步骤，更重要的是有决心。

　　整个采访我们最大感受是，能促成尚德转型这件事，关键人物是公司创始人欧蓬，作为公司的独裁者，每一次都是他预见10年后的命运大胆转型，不断自我颠覆。

　　为何大部分传统企业老板难以自我革命，欧蓬和我们聊到了他的“随机性”理论。

　　这个世界上有钱人为什么有钱?并不在于这些人的能力，而在于随机性。假如一个人在村里是胆子最大和最聪明的人，但在县城里什么都不是，但恰巧村里有个矿，这个人把矿产承包，然后就挣到钱了，他就可能比县里、省里的人都有钱。

　　如果看现在有钱人的分布，大部分适应这个规律：顺势成长。但随机性带来的副作用是，没有把握命运的能力。也就是机会给他他做成了，但机会不青睐，他就不行了。

　　当然有部分大咖足以对抗随机性，典型代表是史玉柱。在命运分岔路前，他都能发现趋势进行转变，从软件、脑白金、网游到银行，一直摸着发展大脉发展战略。在成功的企业家里，像史玉柱这样的人凤毛麟角。

　　这些随机性的幸运宠儿，在转型面前百般艰难，并不是方法不对，而是以前命好。

　　互联网行业同样如此，10年前离互联网最近的部分人，已经成为随机性宠儿。但互联网瞬息万变，最早一批的明星公司，可能现在已经不是主流模式，他们也需要对抗随机性的命运转折。

　　欧蓬对抗随机性的方法是，尽量与下一个大量产生随机性宠儿的机会靠拢。他看到的未来，最大机遇在传统行业和互联网之间，所以他这么做了，他会成为新的宠儿吗?

　　独裁者的命运预知

　　欧蓬1977年出生，与西装革履古板式CEO不同，欧蓬更有偶像剧里那种“霸道总裁”的范儿。即使是冬天，在暖气并不是那么足的办公室里，他也只穿一件T恤，勾勒出明显的肌肉线条，陪伴手边的是加冰的星巴克，左耳耳钉闪闪发亮，更像时尚圈人士而非教育或科技。

　　《21世纪经济报道》对欧蓬的角色评价是：布道者、独裁者和心理治疗师。转型前是布道者，带领一小部分愿意走转型路径的人;转型中是独裁者，执行“一小部分人愿意走，其他人必须走”的铁律;转型后是心理治疗师，“那些没有走好的人，个别治疗一下”。

　　欧蓬是一个“赌性”非常大的人，在尚德好几次转型危机时，都由欧蓬拍板“以小博大”。“要玩就玩大的。”这是欧蓬与尚德投资方经纬创投张颖达成的一致理念。

　　欧蓬2000年从中国人民大学毕业，专业是市场营销。毕业后第一份工作是21.COM，是当时比较不错的互联网公司，随后欧蓬进入中国移动数据库工作。

　　2002年底的一天，欧蓬突然发现公司处长一脸愁容满头白发，他问自己：10年后也希望这样吗?答案是否定的，这并不是一个美好的命运，体制内的工作只会让人渐渐老去和腐朽，欧蓬带着仅有的2万元现金离职。

　　欧蓬需要面对的现实是，2万元能做什么?当时开一家餐厅至少需要10万元，最后他看准两个行业，第一是快餐做盒饭，第二是教育。他后来想了想，觉得做教育可能有机会改变一些事情，于是开面授班做物业管理员培训。

　　这是一个低端垂直的培训领域，起步相对简单，找批有需求的用户，再找些培训师，模式就搭起来了。

　　2003年后期非典肆虐，尚德一直都没什么生意，最后就剩欧蓬和一个年轻员工，以及1400元钱。

　　当时欧蓬在北京贷款买了房，每个月贷款是1260元。他有两个选择，第一是解散公司，把最后的1400元还房贷，老老实实找个单位上班。第二就是搏一下，在媒体上投放广告，看能不能最后拉来生源。欧蓬想了一晚上，拍板决定投放广告。

　　那个年代招聘报纸很流行，欧蓬投放两期广告，居然招到20多个生源，每人收900元培训费，总共收到18000元。紧接着欧蓬拿出几千元做了更大广告，招来120个生源，尚德活了下来。

　　从2003年到2005年是尚德的第一个发展阶段，课程从物业培训拓展到人力资源及文秘，招生方式延续传统的平面广告模式，只做北京市场，2003年到2005年营业额分别为50万元、150万元以及300万元，利润水平保持在20-30%左右。

　　命运的第二阶段

　　喜欢看未来命运的欧蓬又开始焦虑，2005年时他又基本看到未来10年的命运：如果不做改变，只会是北京一个2000多万元规模的小生意。尚德迎来2006年-2010年第二个发展阶段。

　　- SKU扩张与收缩

　　对于尚德来说，改变命运意味着扩张，而扩张无非有两种，第一是跨SKU(指单一商品或品类)，第二是跨地域。与不少传统培训机构直接跨地域的做法不同，欧蓬再三思考下决定先跨SKU。

　　他的逻辑是：如果先跨地域再跨SKU，会造成以后没法跨SKU。比如一个做会计培训的机构，在全国各地把会计培训都开完班后，包括人力配套、组织结构以及服务都是围绕会计在做服务，这个机构会越来越会计化，横跨其他专业越来越难。

　　当然还有一种解决方法，重新拉个团队建公司跨SKU，这种方式对于欧蓬来说太慢，因为原有公司已经发展10年，新公司要横向竞争还要纵向追赶，实在是非常困难。

　　决定要跨SKU，跨多少怎么跨只能摸索。2006年-2010年之间，尚德机构比早期的中国VC更勤劳，跑去全国各地看SKU项目、观察竞争对手，看对手做什么然后自己尝试，在这个过程中一共做过50多个SKU。

　　不 过到2010年，尚德SKU又缩减到10个左右，原因是一些品类并非全国通用。比如导游证在各地培训内容和考试标准并不统一，在扩张时就要在各地建立不同 的运营团队。经历这个扩张到收缩的过程，欧蓬更加明确尚德拓展SKU的标准：做全国统一的标准化产品，这样将来才会越做越轻松。

　　- 停止平面广告

　　从2003年发展到2005年，尚德已经有80%生源来自平面广告，包括《人才市场报》、《北京青年报》等都是投放重点。不过从2006年开始，欧蓬亲自叫停所有平面广告，全部改投互联网。背后依据是出神入化的Excel表格统计的数据。

　　2006年欧蓬决定把业务数据化，无论前端招生还是业务运营，都开始建立预测模型，这在当时野蛮生长的教育圈里并不多见。更令人难以相信的是，2009年之前尚德都没有像样的IT系统，所有数据化操作都是通过EXCEL进行。

　　当时尚德规模只有40多人，单独雇佣IT人员有些奢侈，于是选择“自己动手”，达到“玩EXCEL出神入化”的境界。虽然这并非成熟方式，但EXCEL至少能看到效率问题：一元钱的投入产出比到底有多少，如何根据数据变化提升效率。

　　让欧蓬得意的是， 当时竞争对手都是报表逻辑：计划如何、实施结果如何，数据指标之间没有内在关系。而尚德已通过EXCEL建起模型逻辑，输入变量后，整个模型会发生变化。尚德从2006年开始的项目都要监控上百个KPI，而这些KPI每周调整一次。

　　基于Excel数据对互联网流量的分析和判断，欧蓬停掉传统平面广告。在这个新战略下，尚德进入高增长轨道，从2006年营收980万元，发展到2010年营收1亿元，员工也从40人发展到500多人，在当时做到这个规模的培训机构，全国不超过20家。

　　- 从此不混教育圈

　　第二个发展阶段中，除了停止传统广告投放，欧蓬另一个重要决定是“不混教育圈”。

　　2008年全球金融危机，下半年政府出台4万亿计划刺激经济，关注大势的欧蓬认为这个计划出来后，一定会带来流动性过剩、高人工成本和高房租。但培训属于劳动密集型行业，高人工成本和高房租意味着面授生意会极其艰难。

　　欧蓬再次预见到未来可能出现的命运，他本能觉得公司项目结构及商业模式都要调整，并将目光锁定互联网。虽然2001年欧蓬就接触互联网，但已经远离6、7年，互联网在玩什么、思维方式是什么他完全不知道。

　　“2008年我就下决心，从此不见教育圈的人，所有社交圈都转向互联网。”欧蓬通过朋友介绍进入一个互联网俱乐部，里面有30多个中小互联网公司创始人，欧蓬跟着他们学习互联网思维。有次欧蓬和互联网朋友聊团购，他表达了看法，得到对方认可，渐渐觉得自己已经融入这个圈子。

　　欧蓬并没有神话互联网，认为互联网会颠覆一切，从他的需求来看，互联网就是提升效率的工具。2010年欧蓬考虑将尚德转型，那时已经出现不少在线教育公司，他连续见了好几个来自这些公司的高管，想挖到尚德来主导转型。

　　但最后欧蓬决定自己做。因为他和这些人聊天时，发现他们都希望把过去成功经验照搬过来，尤其他们反复强调发展线下代理商，这让欧蓬很紧张。当时在线教育概念虽然兴起，但互联网业务并没有那么强，需要通过线下代理商去卖卡，把流量倒到互联网上来。

　　欧蓬认为，在线教育公司如果依赖线下代理商，后者在整个价值链里就会越来越强势，后续业务就会越来越难推进。另外线下代理商也不是最优质的商业价值链，因为他们发挥作用的点是在消费者决策末期，而且理论上来说，如果直接从互联网买流量，会比发展线下代理商更有优势。

　　当时尚德有现金2000多万元，欧蓬决定全部投入互联网产业里去，创办与尚德完全独立的“嗨学网”，开始做纯线上的职业培训。欧蓬做法很强硬，嗨学网从招生到课程提供全部独立，尚德虽然投资，但不会给任何资源，并且欢迎抢单，嗨学网生就生，死就死。

　　一个线下培训机构实力够强后，从上面滋生出来互联网业务和线下互补，是不少传统培训机构的做法，最典型的是新东方。

　　欧蓬做这种“左右手互博”决定，也经过深思熟虑，他认为如果线下太大永远会遏制线上的发展，一直靠母体输血，团队组织也会越来越没斗志和危机感。另外很多机构线上线下一直是纠结的矛盾体，有各种利益冲突，最后在线课程就变成面授课程的赠品。

　　互联网化第一阶段

　　体制外试验点

　　2011年-2014年时尚德互联网化，嗨学网是第一个尝试，当做到2012年底的时候，欧蓬就看明白嗨学网一定能盈利，但困扰他的难题是，课程录播模式体验实在太差。

　　那时候在线教育网站多以视频授课为主，欧蓬是一个自学能力很强的人，一年看三四十本书都没问题，有天晚上他决定体验4个小时的录播课，总结下来的四个字感受“人间地狱”。他后续调研了包括嗨学网在内的很多录播课程网站，发现完成率都低于10%。

　　不仅仅是录播，课程学完后的答疑、互动过程都极其不流畅，欧蓬开始反思产品模式。他从录播痛点入手，在嗨学网基础上创立新品牌ministudy，把录播长课时切成碎片模块，推“微学习”概念，发现学生们依旧看不完。

　　尝试ministudy同时，嗨学网还做了一个题库，但发现题库使用率也不高。2012年底美国创业者做了一个人机交互的学习系统，嗨学网马上抄了一个，发现依然没有什么人气。

　　2013年初欧蓬留意到YY直播模式，从尚德内部孵化团队单独做出“对啊网”，一个纯直播互动的教育平台。欧蓬把对啊网定义为尚德第二代互联网产品，运营一段时间后他们发现对啊网出勤率和面授持平，能够达到50%，课程通过率还比面授要高。

　　对啊网团队大约50人左右，2013年营收为150万，今年营收达到1000万元，欧蓬预计明年能做到4000-5000万元规模，就在不久前，好未来宣布以2000万元人民币投资对啊网。尚德第一代互联网产品嗨学网团队则有300多人，也转为录播+直播结合模式，2011年-2013年营收分别为1000 万、3000万、5000万元，今年预计达到7000多万元。

　　在SKU上，嗨学网与对啊网也有所区分，嗨学网优势课程为建造、CPA和司法考试，对啊最强的是会计，将拓展托福和雅思课程。而保持传统面授业务的尚德最强品类则是自考、会计证和教师资格证。尚德计划让这两个网站持续保持独立发展。

　　尚德改革

　　虽然嗨学网和对啊网增速很快，但比起传统面授业务依然太小。2010年尚德营收达到1亿元，2014年预计达到3亿元(不含嗨学网和对啊网)。

　　欧蓬并不敢让一个特别大的军队瞬间乱动，在两个互联网试验点都成功后，他觉得团队对互联网的理解已经比很多同行都深刻，是时候对尚德商业模式进行改革。2013年9月尚德内部成立“狐逻在线学院”团队，这个团队的使命就是要完成尚德转型。

　　在两个独立互联网业务探索中，欧蓬理解互联网改变教育的本质是，以培训者为中心转为以学习者为中心。狐逻在线学院的核心就是重塑师生关系上，虽然也是直播互动授课，欧蓬给狐逻负责人提的要求是，直播产品需要产生粉丝，就像小米一样。

　　狐逻在线学院用10个月就验证效果：学员热情度非常高，考试通过率比对啊还高出50%。而老师们也不仅只是讲课而已，他们的角色更像是产品经理，这一职能的转变让他们更加主动提高服务水平。

　　验证“粉丝”模式可行，今年1月季度尚德机构酝酿整体转型，以狐逻学院为标杆，第二个学院睿博自考学院在2013年底成立。尚德在内部计划一共筹备8个学院，都是一样的运营方式，为配套这一转型，尚德把整个后台体系都进行修改，投入达到1.5亿元。

　　目前狐逻在线学院主要提供自考、会计课程的直播，其中，自考内容以汉语言文学和采购与供应管理课程为主;睿博自考学院主要提供自考课程的直播，内容以行政管理和教师资格证为主。欧蓬表示刚开始学院会以课程区分，但最后好学院就会有更多课程，也会形成内部竞争激励。

　　在建学院同时，欧蓬决定做出改革最艰难也是最狠的一步：从今年6月6日起，停止线下面授业务，所有业务转成互联网教学，再没有线下课程出售。当时在整个尚德管理层里，没有任何人支持欧蓬，因为尚德已是一家1500人规模的公司，这个决定太冒险。

　　还好欧蓬找了个“臭味相投”的投资人张颖。张颖的意思是，要玩就玩大的，玩小没意思，这也是经纬创投的投资风格。

　　做出决定后，欧蓬做好利润下滑50%的心理准备，但实际上同比下滑只有30%左右，而到11月份时，尚德营收已经和去年持平，预计12月份会有增长。“但最大好处是，我们从现在开始全部在线上。”欧蓬说。

　　尚德的折腾没少花钱，2013年营收已达3.6亿元，但转型+投入让2014年营收只有3亿元左右。不过欧蓬对未来很有信心，他预估2015年营收将达到5亿元，100%来自于在线收入。

　　100%做线上的好处之一是更容易跨地域，在转型之前，尚德做的比较好的城市为北京、广州、深圳，转型之后计划开通100个城市。而完成互联网转型后，接下来的第四部欧蓬打算做移动互联网，完成这一系列布局后，再有5年尚德计划上市。