山东美晨孙佩祝：期待橡博会有更好的发展
记者：孙总您好，您被评为十大风云人物的奖项，作为70后的企业家代表，您作为领导相对来说比较低调。您作为企业代表，对媒体、对行业对话，结合我们这次橡博会的主题“智慧橡胶”，请为我们介绍一下产品的智慧性体现在哪里?
山东美晨总经理孙佩祝
孙佩祝： 刚才您提的这个问题，关于智慧我想是分成两块，第一块从我们的固有技术来看，因为我们的产品主要体现在四大方面：第一方面，我们是体现在橡胶的减震，它直接会影响到司乘人员的舒适性和整车的减震性，我们整体来说率先在国内的重卡领域，我们应对国内超载的问题这是我们最大的突破，比如说我们做国际的产品反而觉得很轻松，一个是路况好，一个是不超载，国内的超载到什么程度呢?举一个例子，比如重卡的标准载重是38吨，但是我们实际超载情况最多到100吨，我们在设计上我们就要考虑橡胶材料本身的特性，又要考虑骨架的结构，还要模拟仿真分析，还要提前的验证，还有加上虚拟样机的技术，然后再和整车的匹配就形成整个的智能化的亮点，这种智能化的设计可以说体现在产品技术的智慧的层面。
我们率先把最难的产品作为我们主导产品，我们现在随着汽车节能减排的发展，有一个涡轮增压技术，它运用汽车废气带动涡轮，从而带动一个反向涡轮把新鲜空气高压压入机舱，这样含氧量更高，动力更充足，但是连接的这个管路的要求温度是很高，最高是230度，低温要达到零下五十度，里面走的介质还是油气的混合气，要在苛刻的介质、温度的环境下，还要达到4公斤的压力，我们从材料的开发、结构的设计到整个的模拟仿真的分析、验证，我们率先在国内走了这一步，所以一个是比较领先，一个就是我们取得了国内外客户对我们的认可，我们目前自主品牌包括合资品牌，包括我们也出口，这也是我们体现在一块。
另外一个方面，我想从管理上谈一下智慧，我们都知道国内汽车企业或者是小的橡胶企业，我们更多的是以民营企业为主导，这些企业最大的一个特点，就是我们叫做没有过程资产的整理，所以我在2010年就提出一个概念，我提出了一个叫中小企业过程资产管理的概念，这样具体是什么?我们做什么事要把它留出痕迹，要把它整理出来形成标准，这种标准是作为企业固有的最核心的资产，因为我们原来都讲企业核心竞争力，企业核心竞争力，我们说人才，但是人是可以流动的我们说是高端设备，谁有钱都可以买，我们说企业的整个管理模式，管理模式也有人可以复制，唯独过程资产的整理，谁整理的越多竞争力就越强，我们就从2010年开始形成过程管理，我们形成一个体系，一级、二级、三级资产，我们把所有企业的活动形成标准化，把企业遇到的所有失败整理成经验教训，这样给企业以后的发展提供决策、改善、提升的依据，所以这样我们称为企业过程管理。我们的产业是小、散、乱更要做企业过程资产管理，尤其是中国的企业以后跟国外相比缩短差距，这个理念来源于什么?我以前经常出国，我和很多欧洲、北美、日本的企业都有关联，有一次我们和德国的客户研究问题，其中橡胶配方出现问题，他们从旅行箱里拿出十厘米厚的一本书，这本书里是什么?根据我提出的表象翻，说是不是这种情况?里面有照片，我的感触非常深，这个事情发生在2006年，我觉得为什么德国是作为全世界制造的中心，那就跟他们这种积累是分不开的，没有这种实效的积累，德国的制造业有多强大?我们现在没有办法评论，但是我们和先进的制造业国家差距在哪?我们的差距在这儿，所以我在2010年我提出了这么一个过程资产管理的体系，也率先在美晨进行试运行，经过3-4年的时间我觉得还可以，我们平均每年都要积累3千多份过程资产，而且这种过程资产的积累，也把企业整个管理有了一个很高的提升，所以这块应该和我们的同行分享，我也在行业的一些论坛也在讲，但是说最终可能要把这块再细化成一个比如说像质量体系认证这么一个大的系统，我觉得我们中国的制造业就会提升很大。
记者：很多的企业都在和我们咨询这些问题，有没有比较成功的适合于本土企业的经验和方法，您提出的好的方法就是通过我们橡博会，很多的专家领导提到的国家在橡胶产业里面，从大到强的转型，企业是第一位的，实践出真知，所以在这个过程当中，除了您刚才提到的，还有没有其他的公司从大到强的转化，有没有具体的工作?
孙佩祝： 我觉得这一块来讲，有这么几个方面，我也经历了国企、家族式管理的民营企业、股份制民营企业、自然人股份的民营企业，所以对民营企业了解的比较多，从几个方面来谈，第一个方面首先是转变技术，以技术领先，我们很多中国的企业如果把整个的企业的技术路线分为三的阶段，第一个阶段我们叫做印象开发，或者是拷贝一下。第二个阶段是正向开发，就是我们对一个产品开始理论阶段一直到做出产品，然后一直把它的分析手段、性能都出来，我觉得更高的一个问题就是创新自主研发，而不是完全借鉴别人的东西，但是中国目前大多数的民营企业都是处在拷贝的阶段，这是一个最大的问题，怎么把拷贝变成正向研发，再变成自主创新，这个是我们中国制造业尤其是我们橡胶产业要走的很长的一条路，但是首先企业家转变观念，企业家的观念不变，这个企业就走不出来。
另外，第二方面从产业结构重新梳理的概念，任何一个产业，企业不可能是站再一个水平上，我把它行为金字塔的水平，有塔尖、塔中、塔底，我想从几个方面，三个纬度吧，第一个纬度有很强的研发能力，这种研发更多的把创新导入进来;第二有一个非常强大的渠道能力，有很好的市场拓展渠道，有企业的市场管理战略;第三，我觉得是未来最重要的，就是有很好的资金融合能力，资金为王，我们未来企业的发展一定是资金为王，比如我们现在在回过头来看日本制造业的发展，比如我们三井、三菱、川奇，背后都有财团在支撑，只有财团是企业的造血功能，才能支持企业不断的做大做强。
第三个方面，我觉得更重要的是我们的人才，企业的机制和人才的机制怎么来搭建，我们要为股东负责，我们为客户负责，但是我觉得第一点，我们要为我们的员工负责，一个员工只有在你企业搭建的平台上能解决温饱问题，能实现自我价值、有归属感，这样才可以支持企业主体的发展，每个员工都是企业的细胞，细胞的坏死，企业的机体就会不健康，我们第一是要考虑满足员工的需求、客户的需求、企业股东的需求，这样一个结构的理念才能把我们的企业往一个正向的发展，比如一个企业的管理团队，管理团队和股东之间到底怎样的利润分配?这是一个很现实的问题，赚的钱都归老板、股东吗?这是民营企业最大的问题，我觉得一个方案是什么?企业董事会会根据我们的投资回报率、资产回报率是多少，根据这个回报率，我给我的管理团队、职业经理人团队下达我的指标，然后超出指标这部分的利润要和管理团队按比例分成。
记者：比较公平合理的分享。
孙佩祝： 这就是我的资产方、股东拿我的资产搭建了这样一个平台，然后职业经理人团队利用这个平台一起来分享，分享收获，只有走入这样一个机制，我们整个的民营企业的发展，我们才会越来越好，当然这里面，就是股东和老板心态的问题，你能不能调整你的心态，到底赚多少是应该合理的，这是一个问题。
记者：不是每个老板都像马云一样。
嘉宾： 对，是这样，尤其是中小企业的老板，只有这样我们才能把小、散、乱的局面更好的提升，现在往往小企业依赖一个人，你是我们请来的技术专家，你走了之后就把所有的东西都带走了，这就是没有资产的积累、没有合理的利润分配，也没有对人的全方位的理解。所以我觉得从实践的角度要解决三个问题，我们的企业才能发展，我们的制造业才有未来，同时可能我再发挥一下，我们都在谈我们的金融，尤其是马云的效应大家对金融的理解尤其是互联网的金融大家热情高涨，所有的企业家都在谈论金融的问题，但是我觉得这是很担忧的一件事情，我们金融这个产品它的服务的主体是实体、实业，如果我们实业垮掉了，我们金融为谁服务?体制不在毛焉附焉?我觉得作为企业家来讲这是很大的问题，所以我不停的呼吁要回归实体，而不是靠高端的服务，当然高端的服务作为国家经济转型的一点，我觉得这是必不可少的，但是你要知道主体是谁，所以国家从政策的层面更应该把我们的资金、政策用在一个实体经纪上，用我们的服务再托起实体经济。
记者：对，我们往往是在一个事情成功的时候，很多人是用了总结归纳方法，然后一二三四总结几条，然后大家赶紧学，忽略了背后人家的发展过程，后面的逻辑关系，处于那个阶段可以做这个事，但是脱离了那个背景、创新环境，在国内创新企业最大的一个问题就是生存，没有几年就死掉了，成功率就非常低。
孙佩祝 ：你说的非常对，创新必须有完善的知识产权保护体系，你保护不了知识产权，所以大家都不创新，都去拷贝。
记者：你卖一块我卖八毛。
孙佩祝： 对，国内的企业家更应该转变思维，你做的产品非常好，我一定要和你做一样的产品吗?我只要把资金交给你，你替我经营就OK了，所以我们国内的企业家、投资方要转变观念，不是说你干的好我一定要和你做一样的产品，不是这样的，所以这个观念要变。
记者：每个企业自己的情况不一样，学习别的企业往往适得其反。
孙佩祝： 现在我们很多的政策包括很多的制度，实际上是和社会文明状态是不匹配的，我们谈任何一件事情一定要放在社会文明的背景下来谈，比如我们现在讲我们现在是农业文明的国家，农业文明往工业文明转化的过程当中，我们现在也不能定义为转到工业文明的层面上，因为工业文明代表的是成本的控制能力，生产过程的质量能力，制造现场的智能化的能力，所有这些可能代表工业文明层面，但是我们现在不是，包括我们前一段时间开了一个论坛，大家都在说我们产能过剩，我说产能过剩我们要有一个新的定义，放在什么背景下的产能过剩，你是不是和这个时代相匹配的文明度的产能是不是过剩，比如我们70年代、60年代的一些设备产能去充斥现在，说产能过剩，因为那个时候已经淘汰了，为什么还要和现在比呢?我们现在不是产能过剩的问题，是我们的产业和文明度的匹配在这个基础上看是否过剩，同时我们更多的是我们的产业空心，你的研发能力，然后你的成本驾驭能力，你的整个的员工的素质和产业匹配能力，这些都没有，所以产能是空心的，所以我们更应该研究产业空心的问题。
记者：您说的非常好，我们企业在目前的互联网时代，在这么一个大的环境下，对我们企业的品牌、产品的推广有什么样的计划和考虑?因为说到底我们都要把我们的产品推广到我们的客户那里。
孙佩祝： 在互联网时代的到来，任何一个人都不能拒绝时代的需求，我就要脱离互联网，你可能只能等死，所以我们必须融入到互联网的大潮中来，包括企业的品牌建设，包括企业的内部管理，把信息化和物联网有机的融合在一起，加上我们智能化的制造，我们提出了“两化”融合，这种两化融合更多的是以互联网为背景，没有互联网，无论是商业模式、运营平台、制造管理、渠道的管理都会受到影响，从美晨来讲，我们大约从2009年开始就在尝试互联网对一个产业、美晨企业本身怎么结合的问题，比如我们一开始做ERP，我们很多的企业家都说不做ERP等死，做ERP找死，这个方面怎么看呢?一方面就是我们ERP的软件企业更多的是脱离企业的实际，为了做软件而做软件，而且我们这些软件大多都是以财务背景为主导的，这样可能跟企业脱离实际，企业对ERP是既爱又恨，爱可能会解决很多人力资源的问题，提升数据的调阅效率的问题，恨什么?很多企业是两套账在走，一套是ERP在走，一套是手工系统，这是很头疼的，这就需要ERP怎么和企业结合到一起，就是我们原来说二次开发的问题，，现在很多的ERP企业说和企业融合的很好，我觉得这说的有点言过其实，你的ERP生产商和运营商很难和每一个产业都结合的很紧密，所以ERP也需要个性化，我们需要对待橡胶产业的，我们需要对待汽车产业的，我们需要机械产业、化工产业的，这都是人格问题，信息化、互联网背景下的信息化融合的问题，我们要去二次开发、三次开发，我们后来又开始自己开发，我们有一个信息化的部门，我们叫信息中心它在开发，开发运用一些小软件、小程序和我们大的系统融合在一起。
另外一方面，我们从2012年开始就导入，我们在研发模块上的互联网和信息化的融合，比如我们和合作方，比如我们在北美，我们就利用时差的概念，我们实现24小时的研发，我们白天在中国研发，晚上我们会把相关的数据转到美国，美国接着来做，然后它晚上又转过来，所以24消失在做，这就是利用互联网的优势，互联网应用到研发领域，同时我们在研发系统上，我们做了一个叫LMP系统，产品全生命周期的管理系统，我们实现这种研发通过系统在管控，不把它做完全走不下去，所以我们所有形成的数据要集中后台归档，对ERP连在一起如何共享，保证你调用的数据是最正确的版本，所以这就是LMP系统，这也和互联网做基础，和研发、互联网、信息结合在一起，我们现在包括一些管理，比如我们包括物联网、物流，物流和互联网、物联网的联系，实现网上订单，我们和客户有订单，客户的订单不会直接纸面下来，或者是原来传真，这是没有了，都是通过网络，网络我们自动分析，我们把订单、库存剪掉然后给到制造采购环节，然后以最快的速度把每个环节打通，这是我们互联网和物联网联在一起，然后我们发货，发货的过程中怎么在途的监控，物流车到哪了?怎么监控?我们通过卫星定位系统，物联网又结合到一起，然后到第三方物流，然后扫描入库，信息马上收到了，所以整体企业未来的发展离不开以互联网为基础的信息化的管理，所以这块我觉得这是企业的必然，而且这种必然谁先涉足谁先受益，我觉得是这样的。
记者：您说的具体到互联网和物联网，实际上是企业流通的一种手段，和企业的现实结合的过程当中不断的可能有一些管理的过程，可能会把这些东西成为我们的一种资产，再有什么问题拿过来一看，这一页我们原来就是这个情况，其他的企业还在路上走，今天和您聊的比较开心，想最后您对我们橡博会，参加这次活动做一个总结，感觉哪个地方印象比较深刻?对这个活动也提提建议?
孙佩祝： 这是我们第一届橡博会，我觉得从第一届橡博会来讲，我们的会议总体来讲还是比较成功的，尤其是橡胶谷作为整个一个大平台，我们叫做平台化的理念的提出，对于我们整合从供应链到研发、检测、行业的金融一直到我们整个知识产权的管理，这一块都是为我们整个很也的整合提供了一个非常好的平台，我觉得应该在这个会上最亮点应该是提出这种平台化的理念，这点也非常感谢橡胶谷集团能够站在产业的立场上整合这些资源，打造这个平台，包括我们说的电商，这样解决了我们小企业的问题，解决了我们整个研发资源整合的问题，最终我们会形成1+1>2的效应，这样对于我们整个行业的发展，对于解决我们小、散、乱，解决我们只大不强的问题会有很好的基础和铺垫，我觉得应该从感觉上来讲，我觉得这一点非常好。当然我觉得我们第二届可能会做的更好，因为有第一届的基础，谢谢。