这家企业通过5年走出低谷 要做装备制造业的百年老店

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做装备制造业百年老店

——专访全国政协委员、中联重科董事长詹纯新

《中国新闻周刊》记者/徐天

　　本文首发于总第845期《中国新闻周刊》

　　2017年，经过了五年的低谷，工程机械行业终于迎来了“暖春”。

　　在“忽如一夜春风来”之后，行业龙头企业迅速崛起。据媒体报道，2017年挖机全年累计销售140302台，超过2015、2016年销量之和，创下自2012年以来最高销量，标志着工程机械行业的全面复苏。

　　回首十年间，工程机械行业经历了如过山车般的跌宕。2009年，在四万亿大规模刺激计划的作用下，中国工程机械产业在2010年出现了“井喷式”增长，并在2012年达到巅峰。但很快，市场的大滑坡在2013年集中爆发——工程机械企业库存加大、贷款增加、应收账款上升、利润缩水，过去的五年，行业下滑至低谷。

　　作为行业的龙头企业之一，中联重科也随之起落。

　　“我们经历了五年调整，原来在泥坑里，现在已经站起来了。”回忆起过去的五年，全国政协委员、中联重科党委书记、董事长、CEO詹纯新向《中国新闻周刊》谈到。

　　中联重科在今年1月底发布的2017年度业绩报告预告显示，公司2017年净利润为13亿至14亿元，较2016年同期扭亏为盈，净利润同比大幅增长。

　　在行业触底的时候，中联重科进行了战略布局的调整，进入了农业机械和环境产业，产业转型布局的步伐加快。出人意料的是，2017年，中联重科出售了环境子公司80%的股权。詹纯新说，中联重科仍然要聚焦工程机械产业，五年间企业解决了许多问题，现在已经实现轻装上阵。

　　 “工程机械仍然会是我们的主打板块”

　　 中国新闻周刊： 你对中联重科这五年来的调整是否满意？

　　 詹纯新： 我认为基本满意。我们经历了五年调整，原来在泥坑里，现在已经站起来了。

　　行业的调整是大家共同经历的，我们和行业内的其他公司不太一样的是，中联重科是一个整体上市公司，它所有的东西都摆在桌面上，没有集团公司能帮衬它。可以说，中联重科的境遇体现了行业的真实状况。

　　过去的五年，中联重科以供给侧结构性改革为指导，去杠杆、去产能、去库存。到2017年，我们终于走出了低谷。经过转型创新，企业情况已发生根本性好转，公司已步入可持续发展的上升通道。这不仅仅只是财务数据上的显现，更是对未来的发展越来越有信心。

　　 中国新闻周刊： 2017年，中联重科出售了环境子公司80%的股权，当时引起了热议。子公司成立于2013年，当时中联重科提出了转型战略，将环境产业、农业机械都列为战略性业务，以弥补主业工程机械板块的业绩滑坡。卖掉环境板块，让人不解。你是如何考虑的？

　　 詹纯新： 之前，我们有三大产业板块，工程机械、农业机械、环境产业，出售环境板块是中联重科发展战略的重大调整，取工程机械和农业机械，舍环境产业，是为了更加聚焦我们所擅长的核心业务，并让环境产业顺应规律去与优势资源结合而持续壮大。今后，工程机械仍然会是我们的主打板块。

　　现在，公司在资源配置、精力上都有了根本性的好转，有了足够的资金来解决工程机械方面的问题，然后轻装上阵。另外，还能腾出手来，思考、发现其他产业。

　　 中国新闻周刊： 中联重科选择继续走工程机械装备制造这条路，你是否有过担忧？

　　 詹纯新： 目前在国内，我们在行业排名前三，有自己的发展机会。我希望，我们企业能做行业内最稳健的一家，中联重科的目标是做装备制造业的百年老店，我们必须锁定自己的目标，慢慢地、稳健地走。

　　 “智能制造的核心是让产品智能、灵动”

　　 中国新闻周刊： “智能制造”被写入刚刚出炉的2018年《政府工作报告》中，你怎么理解智能制造？

　　 詹纯新： 我认为，智能制造有两个方面。一方面是制造的过程中，工业化和信息化深度融合，从供应链，到生产制造，到最终出产品，这个过程是智能的。

　　也许有人认为，这就是智能制造的全部定义。但我认为，这只是其中一部分，更重要的一部分在于，生产出来的产品是否智能、灵动。这也是德国工业4.0提出的理念，将嵌入式传感器和产品相结合。

　　 中国新闻周刊： 也就是说，中联重科追求的是产品智能化，而不是生产线的智能化？在智能化产品方面，中联重科这几年有什么样的建树？

　　 詹纯新： 智能制造的核心是让产品智能、灵动。我一直强调，做企业，技术是根，产品是本，要从根本上抓。过去的五年，是艰苦的五年，但更是智能化成果最多、技术进步最快的五年。

　　举例来说，我们的3200吨履带起重机参与了“华龙一号”核电站的建设，主要负责“华龙一号”的穹顶吊装，这个穹顶有两个篮球场那么大，重340吨。可以想见，负责作业的起重机是一个怎样的庞然大物。

　　我们在起重机身上放了一百多个传感器，使它能自我调整、自我适应、自我诊断，起吊的误差不会超过2毫米。

　　这个起重机是一个庞然大物，但是它很灵动，这份灵动就依靠着智能制造。我们希望，通过给我们生产出的产品放置许多嵌入式传感器，感知产品的状况，实时联网更新数据，使得我们可以在公司的物联网云平台上准确掌握所有设备：它是否在工作，现在在做什么，发动机转速是多少，焊缝如何等等。我们也可以进行远程故障诊断。这种端对端的直接接触，将会颠覆我们制造业现有的商业模式。

　　 “通过国际化，让企业走得更稳、更均衡”

　　 中国新闻周刊： 业内人士认为，国际化是抗风险的一个主要方式，你是否认同？

　　 詹纯新： 我认为更完整的表达是，国际化是有风险的，但是大家都要通过国际化，让自己的企业走得更稳、更均衡。

　　在过去，中联重科因为国家的一些好政策，以及赶上了国家发展的好机遇，我们成为了全球工程机械前十强。但是，国内市场也会有饱和的一天，企业要继续往下走，必须扩大自己的市场，走出去，面向全球。

　　这些年，我们很重视走出去，也慢慢形成了自己的格局。

　　我认为，走出去有几个方面。一是产品出口，另外是技术走出去，再则，是资本走出去，即在境外办工厂，或者在境外收购企业。

　　 中国新闻周刊： 融入“一带一路”建设，是中国装备制造“走出去”的重要组成部分，中联重科目前参与“一带一路”建设的成果如何？在“走出去”中有何体会？

　　 詹纯新： 中联重科不断沿着“一带一路”走出去，企业先后在英国、意大利、德国、荷兰等国家并购了一些公司；在白俄罗斯、印度、巴基斯坦、沙特、巴西等“一带一路”沿线建立9个基地、20个贸易平台、100多个销售网点，形成了“两横两纵”的海外格局。

　　在“走出去”中，我们主要有三点体会，即“做主、做深、做透”。

　　做主，是既要有包容力，又要有掌控力。在跨国并购过程中，他们一方面用包容的心态去求同存异，理解、接纳不同文化的差异，另一方面在战略上把握住话语权，把收购的企业纳入到整体战略管控体系当中。

　　做深，既要深度认同，又要深度协同。遵循本土化原则，遵循包容、规则、责任、共创、共享五点共识，形成技术、市场、产能等全方位的协同机制，结成紧密的利益共同体。

　　做透，既要因企制宜，又要用到极致。比如我们收购意大利CIFA公司后，充分发掘其资源，现在不仅做混凝土机械，还延伸至起重机械、建筑机械、高空作业机械；不仅是公司的产品制造基地，还成了中联重科的欧洲研发中心、物流中心和全球采购平台。

　　 中国新闻周刊： 你认为，海外收入应该占中联重科多大的比例？

　　 詹纯新： 我一直以来都认为，我们要做到国外和国内各占50%。